作者：Cliff Hall

在本系列的第一部分中，我们讨论了成功实施ERP要做的准备事项。今天，我们将讨论从开始到项目完成后的流程，以及预期的成果。让我们从项目启动会议开始。

启动会议为何如此重要

根据我的经验，项目启动会议正式宣告项目开始，但通常来说，各个团队对此有截然不同的处理方法。合作伙伴的团队会有意辅导客户如何取得预期效果，并希望为客户团队深入、准确、实际地设置预期效果。而客户团队的关注点却不同。他们往往会激动不已，想着如何在已经极为紧凑的日程中加入额外的工作，期待着系统长满三头六臂来解决自己的问题……毕竟这也是人们选择新软件系统的原因。

而此处的风险就在于，客户方面的项目团队必须接受项目领导的指导，将这些幻想抛诸脑后，并时刻专注于所许诺的目标。这是确保项目合理实施的唯一办法，对成功几率有着最重大的影响……双方的团队要齐心协力，携手共进。这将为整个项目奠定基调，大大提高成功的可能性。

项目任务列表——通向终点的导航仪

项目任务列表是必须完成的一系列动态指标和任务，按照相应的顺序排列。它通常会为每一项任务设定日期和期限，并进行职责分配。随着项目推进，还会添加完成度百分比，并实时更新来标明项目状态。在大多数情况中，项目都会划分为至少三个阶段，通常是四到五个阶段。通常来说，每一阶段结束后都会举行总结会议，并由客户签字确认当前已完成的工作。打个比方，我们会签字确认某阶段结束，否则会讨论为什么无法按时完成。客户会告诉我们要做到什么程度才会满意地签字，我们也会在达到客户要求之后再继续下一阶段。在每一阶段中，客户的满意都是极为重要的，因此先前阶段未完成的工作不能影响到后续的工作。

随着项目不断推进，任务列表也会持续更新，来反映当前的状态。如果可以的话，务必要保持每天更新，至少每隔一天更新。否则，项目状态则无法明确。项目管理中最大的问题之一就是成果出现地太晚，无法进行必要的调整来将项目保持在计划和预算内。比如，如果某个任务的预算时间是20小时，周一使用0小时，到周五已使用40小时，则无法采用任何手段来保持正轨。假如在周二时，项目状态显示已经有了16个小时的进展，则项目领导能采取措施来将时间保持在预算内。状态更新的时机把握是至关重要的。

最后，当项目偏离正轨时，还要有一个预警机制。我们在项目状态报告中使用彩色编码来体现项目情况。我们最近接了一个项目，第一阶段要在一个月内完成。当项目很明显会延后时，我们就会将状态报告上的日程指示符变为黄色。一周后我们将它改成橙色（表示严重预警，红色表示为时已晚）。项目团队将举行会议，来讨论如何转变战术和分配资源，一周后，项目变成了绿色状态。

有效沟通——提高成功几率

项目管理与协作的关键之一就是有效的沟通。沟通方式之一就是上面提到的项目状态报告。这些会议，甚至所有的项目会议都应该进行“导向性的讨论”，这是一个军事术语，也就是说，会议要紧跟主题，不要离题。这就需要纪律和决心，同样也是项目成功的关键之一。在会议中，往往很容易浪费时间在不相关的话题上。我们有幸请到一位在美国海军陆战队有25年工作经验的运营总监来引导项目会议，结果证明这是极为有效的方式。

因此，会议要有计划、有目标，大多数情况下，要有的放矢。比如，项目状态会议应包括：回顾上周的成绩、展望下周的工作，以及就可能影响项目进展的风险和问题进行简短、针对性的讨论。这类报告应面向双方项目团队的每个人开放，特别是合作伙伴和客户团队的关键利益相关方。

有效的变更管理——调整与变更是不可避免的

在几乎所有的ERP项目中，企业都可能遇到过需求超出软件功能的情况。我们将其称为“功能缺口”。一条行之有效的法则就是：对任何软件包的改动范围都不超过20%，实施才能成功。有时可能会超越这个界限，但通常是在20%的范围之内。否则很可能出现ERP系统“排异”的情况。对于这种情况，我们建议的应对措施之一就是为紧急情况设置20%的预算。如果项目预算约为50,000美元，则建议申请备用10,000美元，以备不时之需。

您要利用变更实施通知单来进行有序管理。合作伙伴的团队通常会评估所要执行的变更，提供预测结果。预测结果应尽量准确，列出详细成本，即便不能得出确定的数字，也至少列出成本范围。还需要提供预计完成日期，并腾出一块签字区域。我们确实见证过一些没有使用变更实施通知单的项目，但要说因为这样就不对项目意外进行有效规划，还是过于天真。

在本系列的下一篇，即最后一篇文章中，我们将讨论如何有效协作，成功实施。