作者：Richard Cushing

第一次工业革命的标志是以水力和蒸汽为动力的机械的使用。第二次工业革命则从匠人之中更进一步，引进了高效率的规模化生产和流水线作业。

第三次工业革命（工业3.0）标志着计算机与自动化技术的诞生。这更实现了效率的飞跃，降低了生产成本。

现在，工业4.0时代到来了，革命正进行地如火如荼。

工业4.0包括网络-物理系统的集成（如自驾汽车），并且以物联网（IoT）和云计算为基础。

协同效应

确实，之前的三次工业革命都带来了效率的提升。在生产和交付人们所需的产品时，参与的人力越来越少。但其好处并不仅仅局限于“缩减成本”。市场发生了变化，那些发现了市场以及企业交易方式变化的人，因为利用到了新出现的协同机制而获取了最大的收益。

我在墙上挂了一张表格，来不断提醒自己，商业上的最大赢家，往往是能够预见和利用到新兴协同效应的人。举个例子：

 • 约翰·D·洛克菲勒认识到了铁路运输和煤油（照明用）的协同增效作用，于是变革了全国人民的家用照明方式。此后，他利用煤油内燃机的兴起，进一步扩展了市场。

 • 安德鲁·卡内基认识到了钢铁大批量生产与铁路线路扩展间的协同作用，并以此为契机，开拓了市场，增加了盈利。

 • 亨利·福特充分利用了装配线的大规模生产优势，生产出了“普通人也用得起的汽车”，从而发家致富。

 • 康内留斯·范德比尔特借助自己对运输行业的了解，利用能源（煤油与汽油）需求的增长与低成本钢铁产量的增加，创造出了一个铁路帝国。

我为什么说这些呢？

重点很简单：如果您、您的企业或供应链仅仅将工业4.0看作是缩减成本的机会，那么收获肯定微不足道。随着工业4.0扩展到越来越多的行业与地域，您的微弱优势还会逐渐缩水。

不止是缩减成本

相反，如果您认识到缩减单位成本并不等同于赚钱，那么您就有机会利用到工业4.0的物联网、云计算和协助式基础架构的协同作用，来为供应链创造更多优势。

毕竟，纯技术上的领先不算什么，关键在于领导层改变自己的观念。技术上领先，观念却没改变，则很可能好心办坏事。（亨利·福特曾经是汽车行业的大亨，看看他是怎么被有新想法的汽车制造商排挤出去的吧。他失去竞争优势不是因为技术落后，而是观念没有更新。）

把握工业4.0的良机

我们的目标就是帮助企业获得供应链的掌控性。为此，我们要让企业意识到，供应链并不是经典的线型系统。相反，企业组织与供应链属于复杂适应系统（CAS），传统的管理理念无法再交付以往所预期的效益了。

大多数企业仍在遵循的规矩到现今已有60多年的历史了。很多规定还是从第一次或第二次工业革命遗留下来的，从此再未改变。而大多数的企业，也是采用了根植于第二次、或第三次工业革命的管理理念。

这更糟糕！工业2.0或3.0时代的思维逻辑已经顽固地根植于几乎每一个ERP系统中。

简单来说：多数管理层认定的理念，以及多数ERP系统遵循的规则很快会无法管理高度动荡和复杂的供应链。

这当然也解释了为什么“供应链管理”这几个词听起来就让人惶惶不安，压力山大。

需求驱动的规划与执行

我们向客户推崇的是需求驱动的规划与执行方法。这些方法与复杂适应系统（CAS）中持续改进的要求（aPOOGI）保持了高度一致。我们帮助客户发现相关的信息，来引导整条供应链中相关物料的顺利流动。

这种工作和ERP的关联是不大的。无论您是使用1千万美元的ERP系统，还是5万美元的系统，差别都微乎其微。事实上，如果企业要顺利在工业4.0时代中占据优势，就必然会需要我们提供的协助。