执行性买进和支持是ERP实施成功的要素之一。没有它，你的ERP项目几乎无法成功；有了它，你的创新将有能力完全改变你的公司。

赛捷中国实施团队分析了很多ERP实施案例，在他们的经验中很清楚的一点是，执行性买进和支持将让大部分实践成真。其研究和经历表明，在组织型转变管理、强有力的项目操控、高效的流程重建以及对其他活动的掌控等这些ERP成功的条件中，执行性买进和支持是所有这些活动的基础要素。

然而让人意外的是，很多执行官低估了其有所作为（或者是不作为）对于一个项目的影响力。为了达到最好的效果，执行团队需要了解一点：如果他们朝着一个方向前进，那么将会高效许多。同样，公司需要了解的是，控制董事会的执行官需要兑现其承诺。但很不幸，事实并非如此。以下是你的执行团队不给力时的5大警示信号。

1. 弄不清楚什么重要什么不重要。 最重要的流程或是最首要的实施成功的方法，不管这两者是否不同，互相冲突的定义都将不可避免的迷惑住公司和项目团队。为了完美实施，执行团队需要就团队所有人的优先事物上达成共识。当关键成分准备就绪，ERP其他的关键要素也需要逐步的走向正轨。

2. 无法卷起袖子说干就干，做出艰难决定. 执行性买进不仅仅只是简单的同意这个项目在账单上签个字。执行团队的成员需要完全参与到关键决策中去，那些决策完全会影响进行中的项目的运营。好几个工作团队的共同情况就是执行性买进和重组都十分重要，但当ERP系统或者是标准化商业流程横跨了这几个团队时，请你告诉某一些团队，他们是无法完全清楚自己想从中获得什么。

3.  不乐意向公司汇报改变。 执行官们不仅要站在幕后进行操控，也需要懂得如何从整体上和公司进行沟通。他们应该非常乐意提供项目数据更新和其他的一些参考信息给员工，例如“这里面有什么是给我的？”等等，也应有能够影响实践的各个方面的一些改变详情。很多执行官更愿意将这种类型的沟通委托给项目经理或者是核心组员，但是一般来说，这种信息若是由执行团队的成员传达，员工将更容易接收。

4.  ERP实施和商业视角间难以连通。任何ERP实施若是缺乏准确定义并沟通的商业视角，那么它注定是会失败的。没有这些清晰的策略算法，项目组成员将会在选择公司继续向前推进的策略方向时，苦于做出任何有力支撑策略点的决定。缺少准确性是许多公司在考虑定制化、商业流程重建与优化时做出不好的决定的重要原因之一，这也是导致其他一些常见性失败的原因之一。

5. 缺少明确定义的企业利益。 实施一个新的ERP系统仅仅因为“不得不这样做”，这并不是一个好的企业利益评判标准。执行团队成员需要清楚地表明，他们想从该系统中得到哪些企业利益，谁来达到这些盈利点负责，希望他们如何来达到该盈利目标，以及没有达成的情况下会发生什么。根据2013年ERP年度报告中的数据，只有40%的企业达到了50%以上的预想盈利额。这其中大部分公司都对根据执行团队制定的企业利润额，对项目情况进行了评测（应该是持续性的监测），

执行性重组并不能保证成功，但是它至少能改善公司结构，并且让企业更多的关注其在ERP上的成功进度。更多详情请关注www.sagesoft.cn