ERP实施如驯猛兽。配置的选项通常数以百千计，数据迁移常似梦魇，而客户定制和集成可能很快偏离任何项目。赛捷中国实施团队在2012年度ERP报告中概括了一些根本原因：大部分ERP项目都较预期耗时更长，耗资更多，并且无法达到预期的商业效益。

如果说这些来自软件方面的挑战还不足以说明实施的艰辛，那么组织变更管理中出现的问题则使大部分ERP技术顾问和实践者力不从心。在整个项目周期乃至更久的时间里，业务流程的变更、新系统的学习和对角色与责任的理解等一系列问题都将成为ERP实施或大或小的障碍。然而遗憾的是即使项目团队成功地越过以上困境，但由于缺乏对员工参与和组织变更管理问题的关注，仍将以失败告终。以下导致ERP失败的十大因素中有六条都直接或间接地与组织变更管理相关：

构建员工参与是在ERP实施过程中面临的一个重大的挑战。实际上，除了对组织变更管理专家以外的人来讲，“员工参与”都是一项模糊朦胧的概念。系统配置、测试与数据转换的成果可以被观察，而员工参与则难以被琢磨（尤其是在短期内）。在控制预算或是实施的快速追踪中，“员工参与”都是人们最容易忽略的一项，这不足为奇。

得以宽慰的是，项目主管和成员可以以一套适当的方法、工具和经验营建起员工参与和投入。要知道，这是成功ERP实施的必要条件。以下是在缓和组织抵制变革过程中，项目团队开始构建员工极大参与可以逐步采用的四个步骤：

1. 帮助员工理解工作中即将发生的变化。起初对每个员工来说他们的想法都是：变化对我意味着什么？除了理解工作内容外，员工还需了解为什么变化会发生，ERP项目怎样适应企业的整体战略规划，这又将如何影响员工的日常工作。大多数ERP实施团队的成员和顾问都了解沟通项目里程碑的必要性，如员工何时接受新系统的培训。相比之下，对主要工作组和办公地点的业务流程变迁的明确定义和沟通则更为重要。

2. 定义并执行组织和工作变更。为了与员工沟通工作内容的变化，至关紧迫的一点是为其勾勒出现行业务流程与未来趋势的差异。当多数ERP顾问和ERP供应商提出只着眼于未来的新系统时（这可能与软件配置的工作需求有关），员工普遍对未来提不起兴趣（除非这会对其现行生活产生影响）。员工此前的电子表格会怎么样，数据手动录入和汇报流程被废止后他们又该如何利用这些时间，怎样能够让他们确信实施团队了解到了他们业务需求？以上只是需要被明确有效阐述的细节的一小部分以增进员工的积极参与和认同。我们建议客户在实际的系统实施之前完成业务流程的变更使该步骤得以更深入地推进，以使变化被逐步而不是一次性的推行。

3. ERP实施前完成业务流程变更。ERP的实施牵涉到巨大数量的变化，而公司应尽可能地缓解员工在转变过程中的不适。最好的办法之一是在新系统发布之前确定业务流程变更中的“易得果实”。比如新系统的版本旨在帮助机构在全球业务中标准化业务流程，那么为何不在顺利上线前推行这些变化？越多的变更被推到新系统被发布之后，其系统风险越大。所以如果一家机构能够具备前瞻性主动推进流程变更，那么这将对其总成本、商业效益和系统风险产生重大影响。我们和大部分客户发现ERP软件是推进某些业务流程的必要条件。但是绝大多数变更可以在实施之前被设置，这也将使商业利益得到加速增长。

4. 建立多样多重多元的沟通渠道。项目经理更新的临时简报和邮件看似构成了多元沟通，而事实却恰恰相反。大多数的ERP顾问和系统集成商都不擅长甚至从未思考过员工沟通问题。而我们的存在正有助于客户解决在组织变更管理过程中遇到的类似问题。沟通计划应该包括利用多种媒介与通过各种形式保留信息的人们进行信息沟通，如简讯、变化专题讨论会议、公司会议、说明会、经理会议、保守的公告栏以及众多其他机制。如果你想在沟通中反复自己的观点，那么你可能才刚开始将自己的想法传达给广大员工。

组织变更管理难倒了多数高管，那是因为高管们不能理解，他们看不到摸不着，也不能对项目实施成本和实际所实现的商业利益形成直接和巨大的影响。而我们的研究和经验指出能够最好地处理员工参与和组织变更管理的公司最易于在ERP实施中获得成功。更多资讯请关注www.sagesoft.cn.