作者： Hilary Buckley

ERP灾难事件时有发生。

我们明白，因为我们也在商业界里生存。要是你知道一个轻微的改变（比如安装新的ERP软件），就能增加销量、提高客户满意度，让制造流程和存货流程像发条一样环环相扣，您能抗拒这些好处吗？

但是，没头没脑地着手ERP实施可能造成灾难性的后果。

以下是近二十年来最著名的ERP灾难事件。根据您企业从业时间的长短，您可能对这些时间略知一二。

3. 好时

1999年9月，好时公司当时的CEO兼董事长Kenneth L. Wolfe向华尔街分析员称道，他们新安装的ERP系统略为棘手。尽管万圣节糖果季让他们有源源不断的订单，但好时的新系统却问题频发，举步维艰，让他们觉察公司无法在万圣节准时发运价值1亿美元的Kisses和Jolly Ranchers 糖果。

平心而论，问题可能不是出在ERP系统上。

好时迫使软件进行最高端的实施，决定采用复杂的新软件组合，包括新的ERP、CRM系统，和新的供应链物流（分销与仓储）系统。好时公司的ERP很可能是正常的，罪魁祸首实际是这些不同软件的混搭。

不管怎样，当好时公司公布这个消息时，他们的股票一天跌了8个点，并且使得一些大型企业不仅不信任ERP，还对所有的技术进步望而生畏。

最终，好时公司渡过难关了，股票恢复正常，公司持续发展。实际上，问题在短短几周之内就解决了。分析家随后报道说，好时公司在这次实施失败之后，分销业务更加蒸蒸日上了。

2. 耐克

2000年6月，耐克公司的新系统碰钉子了。不仅是碰钉子，耐克的所有系统都经历了一场黑暗的供应链噩梦。究竟是怎么回事呢？公司的系统多下了几千个Air Garnett运动鞋订单，少下了几千个Air Jordans的订单。

老话重说，平心而论，罪魁祸首可能不是公司的ERP软件。

耐克的商业模式依赖于自身创造运动鞋行业的供需。当公司实施了依赖历史数据的新预测系统时，这是与耐克的企业意愿相悖的，他们只是错在了信任该软件能够提供自己想要的答案。

事与愿违。耐克的订单和制造问题造成了1亿美元的损失，股票价格下跌20%。

乍一听，我们认为是耐克授权员工来评估新软件的结论，然而，他们在此步骤中太过想当然，没有向员工下达明确的指令。这就和大学数学老师常提醒你检查计算机的计算结果一样，企业也要时常提醒员工复核系统的结果，以防出现意外。

最后，耐克公司安装了新的ERP系统，完成了当初的目标。他们缩短了生产周期来配合零售订购周期，并且在提高利润的同时降低了对现有库存的依赖程度。他们还减缓了后续软件实施的节奏，来确保技术上的成功。

1. 惠普

2004年5月，惠普的服务器制造业务遭遇了沉重一击，他们的新ERP软件无法与高度定制的订单保持同一节奏。尽管ERP已经事先规划好了所有能想到的可能性，却没能预料到，订单量激增35%意外发生在了这一错误的时间。

在惠普的案例中，我认为我或许能对ERP软件有所指摘。

尽管惠普在全力操持大规模的应急计划，一场疾风骤雨却不偏不倚地降临在了上线的当口。即便在囤积了数月的服务器预期订单，确保员工通过了无数次新系统测试后，惠普这次预料外的，无从解释的订单激增把存货量全都耗尽，让公司的客服代表惊慌不已。

惠普总共耗费了1.6亿美元，把交付成本提高了35%到40%，才弥补了损失的制造时间，还白白把大量的商机拱手让人。

不过最后，惠普的订单还是实现了平衡供求，留住了员工，也发展了业务，新的ERP系统运作良好。

总结

尽管我们三番四次地告诉客户在上线前要减缓节奏，制定稳妥的应急计划，培训（以及留住）每个员工，但我们也理解，在经营企业时，很难放慢脚步。

实施新的ERP系统时，经验极为重要。

Sage能与您携手走过每一步。