作者：Sage ERP团队

在开发像企业资源计划这样的移动商务解决方案时，会有各类利益相关者在其中扮演具体角色来改善系统。这超出了集成团队选择和测试软件的范畴。在工厂车间，工人们利用技术围绕订单展开工作。在办公室，销售和营销团队则正在使用软件预测需求并考虑可能受到整体运作变化影响的客户需求。然而，这种情况的核心是一组人，如果他们愿意的话，将对迁移具有最强的影响力。高级管理人员基本上对完成安装工作有着最大的权力和责任。

设立预期

究其原因，企业主或管理人员对ERP实施的成功有着重大利害关系是因为软件所触及的范围。这一软件不仅仅局限于会计，还会影响从车间和流水线到销售和营销部门的一切。如果公司有需要，该软件还可以将管理触角延伸至仓储和配送。这样的涵盖范围需要大量的时间和资金投入，才能确保项目的长期成功。

此外，要想实现平稳过渡，可能还需要分配像人力和硬件之类的资源。例如，这可能需要遗留系统的专业用户挺身而出，解决那些必须在选型和实施中要处理的问题。只有高层管理人员有权监督和分配这些资源，让它们能够发挥更好的作用。

根据全景咨询公司的说法，这样导致的结果是制造商或分销商的领导首先需要评估促成项目实施成功的因素。这意味着要对过程的最终目标进行定义。包括安装后需要完善的参数以及可以让企业内部人员对项目的状态有一个清醒认识的里程碑和基准。一旦这些被明确，在领导层设定这些目标的人就负有全责。他们要尽可能地参与迁移的过程。由于该项目的艰巨性，一些高管有可能会拖延着不去承担其在ERP实施过程中的责任，也不参与其中。然而，这是一个重大的错误，常常会导致实施的失败或是项目上线后表现不尽如人意。

啦啦队长

在Lumenia Consulting公司看来，高级管理人员在ERP中所扮演的角色不仅仅是分配资源并保持其正常发展，他们可以做的还有更多。在许多方面，由于他们所担负的责任，他们也成了实施团队和最积极参与项目的员工的支柱。当需要作出转变时，高管们应当带头执行变更管理流程，帮助更多有抵触情绪的员工接受新软件。另一个例子是他们需要展现出对项目的承诺，同时又不让团队操之过急或是过慢，否则会疏远其他相关人员。

更重要的是，在了解了他们在ERP实施项目中的主力作用后，高级管理人员应当认识到他们不仅要将软件推销给其他经理，还应在整个组织机构内推广。这就意味着他们必须以不同的方式来解释为什么从旧系统切换到新的解决方案会是一个好主意。肩负着向每个受影响的人提供承诺和支持以及透明度的使命，他们还必须定期商讨项目。