作者：Sage ERP团队

如果要实施一个新的ERP系统，最好让所有人都知情。公司里的每位利益相关人都应该以某种方式参与进来，所以让项目成功的关键就在于在每个部门都有一些说得上话的人。但是很多企业都没有考虑到高级管理人员的角色，尤其是那些公司级别的高管。绝大部分时候是这些人号召进行变革，作为整体改善业务的一种方式。因此管理人员不仅必须参与实施，他们还要掌控整个转换过程。

具体方向

在ERP实施中，较为常见的是C级高管往往会推脱对下属或实施团队的责任。部分是因为这样可以让他们在失败情况发生时免于被问责，也是因为他们觉得有其他重要的事情要处理。这会是管理人员所犯的一个重大错误。Ultra Consultants公司指出首席执行官的参与和ERP项目的成功有着一定比例的直接相关性。CEO参与到项目的程度越高，这个项目越有可能会成功。而CEO越是忽略它，项目就会有可能会失败。

很明显C级高管在某些方面应该直接参与到实施团队的工作中。这个参与人可以是首席执行官、首席技术官或者首席运营官。关键是有C级高管为团队提供方向。当利益相关者代表他们部门时，这类管理人员就要代表所有人。这是新软件能够成功的一个主要因素。此外，因为他们代表了这么多人，根据全景咨询的说法，他们应该能够在过渡范围内给出项目成功的参考数值。他们应该能够建立进度基准来确定集成的状态。

指挥者

由于资源的数量和管理者对整个项目的控制，管理者用他的能力来帮助推动项目前进是至关重要的。这意味着在项目过程中分配尽可能多的可用资源给项目实施。这样一来这种策略就不会深受成本超支或延迟所拖累。此外，这些人应当是执行指导委员会的负责人，确定实施团队所有成员的角色和责任，确定标志过渡进展的进程节点。Lumenia Consulting公司建议总体规划应包括应急预案和机制，以防出现问题。管理者们也应该对项目决策的制定有一个明确的计划。在各方达成共识后，他们可以作出最终决定，或者他们可以给予实施团队充分的支持，让实施团队来做出判断。

更重要的是，参与到项目中高级管理人员在面对公司其他员工时必须将自己打造成ERP实施的门脸。他或她应该能够向公司其他人解释为什么新软件是必需的。如果可以就拿出一个采用新的移动业务解决方案的好理由，这个人应该将好处一一列出并告诉员工在集成过程中会发生什么。高管们成为项目实施的主要支持者和发言人可以让员工对成功实施更有信心，因为他们知道有人在管控这个项目。