（接续）

方针4：什么是未来状态？

建立“将来的流程”

以下是理论联系实际的地方。

在这一阶段里，CPO（首席流程官）要身先士卒，开发改进后的业务流程。

在车间可视化过程中，流程负责人会评估当前流程中的浪费、商讨最佳实践、未来系统的要求，并且开发出能代表期望的改进状态的“前瞻”图。

这一阶段采取手工车间的形式，当有独立的一方领导时，最为高效。在进行流程改进时，团队要从三个方面评估新的流程对企业绩效的影响。

1. 现在能用当前的系统做些什么？在新的ERP系统实施之前，为了带来更好的商业成果，能消除掉哪些浪费？

2. 需要IT投资的战略性中期改进有哪些？

3. 能将我们带到未来状态的长期改进是什么？现代ERP带来的新的工作流能改进哪些功能领域？要完成现在做不了的事情，我们需要什么？

我们发现，要减少企业在转型中可能经历的任何负面影响，代价是非常大的。企业在为过时的流程和技术羁绊之后，想要改革的话通常会遇到阻力，这是司空见惯的。

鼓励团队进行变革，这能在买入新的ERP系统后为其增值。

方针5：我们能否获得优化的商业成果？

建立商业案例

一旦“未来状态”的业务流程设计完成，流程负责人就会问这个问题，“新的业务流程将怎样改进我们的企业？”

这个问题的答案就是商业案例的基础。

关键业绩指标（KPI）既是量的提升，也是质的改进，将会带来更好的绩效成果。

现在是时候讨论、分析和记录在实施新的业务流程之后企业能获得的益处了。

实施成本应该记录下来，这样每一次业务流程改进后完整的投资回报率（ROI）也能得到记录。

通常情况下，企业在开发商业案例时，会根据自己的意愿来定义需要改进的流程。然而，在实施阶段里，企业要确定，商业案例里定义的流程是需要改进的流程，并且保证不会有所遗漏。

要知道，一位身份中立的顾问能基于其他客户的最佳实践，就改进业务流程提出宝贵建议。这一分析会为ERP软件的配置和最终的使用奠定基础。

最关键的考虑就是要把改进的流程和企业绩效提升联系起来，并且对当前状态的指标格外留心。比如，如果今天的库存包含了一定的囤积成本，如果新的流程到位了，这会对这些指标产生什么影响？这样的话，管理层就能看到新ERP的投资将怎样降低库存成本，减少脱销，提高了循环时间等等。

这对确定未来状态在关键绩效领域的商业价值是非常重要的，这些领域有：

• 提高客户满意度

• 提高生产能力

• 更快访问信息

• 改善出货情况

• 提高质量

• 缩短循环时间

• 更及时交货

在这一阶段的最后，CPO会为企业列出一个完整的BPI项目清单。清单上的每一个项目中都写明了相关的收益，成本和预期的投资回报率。

最后，CPO和流程负责人会把自己的建议传达到管理层。然后管理层应当基于投资回报率、商业计划的重要性和资源资金的可访问性为项目的实施制定优先级。

（完）