美国航空公司（American Airlines）30多年前率先推出常旅客计划（FFPs），旨在回报回头客并建立品牌忠诚度。

由于之前主要致力于吸引新客户，这项计划被看作是客户关系管理和营销的一种新方法。
自那时起，CRM被认为是航空公司业务环境的重要组成部分。
让我们试着理解CRM和常旅客计划。下面是CRM的通用定义：
“客户关系管理是客户信息的规范化应用，以建立客户关系”
•不断优化对客户需求、习惯和经济状况的认识
•基于信息制定针对性的、量身定制的价值主张
•战略上将商业资源集中投入在建立长期客户和经济价值的活动中
一个标准的CRM计划因此包括：
•收集和完善客户的相关信息
•收集可用于后续应用中的可付诸实施的认识
这样可以了解如何能够满足客户需求，从而在服务报价和提供方面做出改变。
任何CRM计划的最终目标，就营销活动来说是希望对结果产生积极影响。但是，CRM又是不同的，因为它是市场拉引策略——即，它可以识别出客户需求和并基于其采取行动，而通用的营销是一种服务推动策略，试图说服消费者购买特定服务。
通过这一微妙的对比，可以看出常旅客计划主要立足于以下定义的推动策略：
“忠诚度计划是结构化的营销工作，回报顾客并培养其忠诚的购买行为——潜在来说可使公司获利。”
为了换取奖励的里程数和其他额外福利，客户们会愉悦地分享他们的旅行方式和行为，常旅客计划获取的这些宝贵数据可提供给各航空公司，从而促进CRM事业的发展。因此，对大多数公司来说，常旅客计划作为CRM计划的主要部分得以保持其地位。
常旅客计划：长期忠诚度还是短期现金收入？
一段时间以来，航空公司常旅客计划的效用以不同的方式成倍增加。它们曾是需要投资的营销武器，如今却以独立利润中心的方式运作。
让我们看看这个模型是怎么运作的。

相比初期仅仅奖励航空旅行里程数的忠诚度计划，如今的常旅行计划范围扩大至发生在零售网点、金融公司和代理公司的购买行为，通过信用卡也能得到回馈。
这些公司以一定价格从航空公司购买奖励的里程数，从而为航空公司提供收入和免费的大众营销，也可以刺激客户消费。
这意味着获赠里程数的消费大部分发生在航空公司以外，这些物质奖励激励的是这些公司而不是常旅客。
然而，航空公司很喜欢这项忠诚度计划，因为其能产生极高的经济效益，如下事实可略见一斑：
•美航，达美航空（Delta） 和联合航空（United）的常旅客计划每年会带来超过10亿美元的收入。
•2010年7月至2011年7月一年间，合作伙伴向澳航（Qantas）支付了超过11亿美元的费用。
•2002年，联合航空申请破产时，常旅客计划是其唯一赚钱的业务板块。
•2011年12月，加拿大航空（Air Canada）的常旅客计划Aeroplan宣布它将提前向加拿大航空支付7亿加元（合6亿美元），以奖励其发行机票，并缓解其现金短缺问题。
但是，这些新发展导致关注点从“客户满意度”转变为“收入优化”，使常旅客计划变为利润中心。
此外，常旅客计划并不总能保证客户搭乘特定航班，它们的不可用性肯定会造成客户流失，也使这一计划对顾客来说成为保健因子（hygiene factor，即不会使人产生动机）。再者，在某些情况下，客户数据同时在许多外部合作伙伴处流传，也不能被用于数据挖掘或商业智能活动。
虽然对一个优秀的常旅客计划进行投资和维护很重要，但拿出可行的改良方案或不同的方法更有效地处理客户关系同样必要。
另一种方法：忠诚度计划的价值细分
让我们回过头来看一看CRM的定义——“客户信息的规范化应用，不断优化提炼认识” 是一个关键点。基于终身价值细分客户是实现这一目标的有效途径。
基于价值的细分是评估顾客对航空公司的总体价值的一种方法。
客户终身价值（被称为客户生命周期价值或CLV）可根据要求在各种参数的基础上多次计算出来。
例如，判断是否要对现有客户增加额外的营销支出，可能会被要求评估当前的钱包份额和钱包尺寸，辅助服务支出和对服务的满意程度。然而，冒着客户流失的风险隔绝客户，他们在接触点的行为和长期消费与短期消费的相对值将变得越来越重要。
基于客户对公司的价值进行细分，而不是飞行里程数（常旅客计划目前的细分方法），是衡量他们对航空公司重要性的更好的基础。
a.计算CLV——初步方法
一个客户的终身价值是他/ 她当前价值和潜在（未来）价值的总和。计算这一数值的基本方法是在RFM模型基础上形成的，其中包括：
•R（最近一次消费）——自上次购买后的期间[数值越小意味着客户重复购买的可能性较大]
•F（消费频率）——一定时期内的购买次数[高频率，高忠诚度]
•M（消费金额）——一段时间内航空公司从客户处获得的累积利润[总收入-总成本]
M是当前价值指标，R和F是潜在价值指标。
让我们来看看如何用一个简单的方法计算出当前价值和潜在价值。
当前价值（CV）
计算当前价值相当简单，核算出从客户处获得的所有货币收益即可。

潜在价值（CV）
我们可以使用AHP（层次分析法）计算出一位客户的潜在价值。这种方法包括三个步骤：
•步骤1：确定评估标准，并建立层次结构模型
•步骤2：在判断的基础上，确定每个范围值，如（C1-C13）的权重；航空公司倾向于频繁旅行的乘客而不是一年旅行一次的人。这样，相比于C1，C5更受青睐。
•步骤3：通过对范围值进行总计，计算出每个客户的潜在价值。
一位客户一年旅行7次，最后一次旅行在4个月前可得出潜在价值=C2+C9

b.解释结果
顾客终身价值得分由当前价值和潜在价值两个参数相加而成。在这些数值的基础上，客户可被归入如下的四个基本象限中：

改进的RFM模型
上面提到的RFM模型着眼于客户的倾向确定他们的下次购买行为，但它不能自动跟踪客户信息，这样长期内最有价值的客户都不会改变。
这个模型因此更适用于理论解释而不是实际操作，因实际操作中肯定会涉及一些其他参数，使得复杂程度进一步增加。
依据多家公司数年来收集的销售数据，一个更实用的RFM模型被提出。
•此数据被人为地分为过去、现在和将来——比如，假设2000年1月1日是“现在”，在此之前的所有数据都成为“过去”，之后的都成为“将来”。
•通过对时间的再定位，可以构建、测试和推断统计模型。
•将客户过去行为和价值的数据导入到统计回归等式中，并计算出行为特征组合，找出与价值有关的因素。
•客户之前职位和关系的持续时间应纳入考虑。
•使用训练数据对模型进行微调将过去的行为与价值结合起来，然后将公司不同客户提供的数据填入模型。利用前面建立的关系，预测出未来价值。
•I型（假阳性）和II型错误（假阴性）用来估算误差的百分比。在做出CRM决策时，需要考虑这一数值。
客户终身价值计划的最佳实践
在理想情况下，客户生命周期的得分能够预测出客户未来所有的购买行为，以及提供服务时所产生的费用。它应该有很强的可塑性，公司的业务部门也都可接触到这些数据，并可用来评估客户行为的特定面，从而影响客户接触点的决策。
然而，客户生命周期框架依赖于公司捕获和分析数据的能力，如果处理方式不当，执行起来会相当棘手。确保在计划中遵循某些最佳实践，可避免这种情形。
1.首先要明确计划目标
订下目标似乎很容易，但公司的不同部门很可能对框架中的参数持不同意见。客户服务和维护人员看重价值最高的客户，营销部则希望过滤掉善变和有风险的客户。
不同团体对框架有不同的要求，认清这一事情是清晰定义的第一步。

在这种情况下，一种方法是针对不同业务单元构建不同的客户价值分数。
2.了解业务、技术和数据限制
尽管将客户在我们航空公司和知名竞争者处的花费进行对比真的很棒，但指望客户价值团队挖掘出这些敏感数据可能是不可行或者说是不现实的。
同样，对数据集进行复杂的分析可能会让我们得到惊人的发现，但其中产生的人力和软件成本可能比可实现的利益更大。
因此在项目初始阶段了解并对这些限制早做打算很重要，同时也可避免事先与企业利益相关者设定不切实际的期望。
3.中短期内显示明确的结果
由于客户生命周期的框架参考了许多不同的数据类型，建立了庞大而复杂的数据模型，并与CRM平台集成（比如，它向客户服务仪表盘和营销工具输入数据），它的上市时间非同寻常得久。
为了保证利益相关者的参与并加强对项目的支持力度，在短时间内做一个简单的交付并产生立竿见影的效果是明智的选择。
比如，营销部门可以在3个月内拿到一个相对简单的客户生命周期得分，参考做出基本的业务决策，而复杂的参数将在连续迭代过程中被不断纳入。
4.从容地做出评估
在初始阶段确定客户生命周期框架的性能指标和成功标准是必不可少的，这样可以给生命周期团队指明方向。
另一点要注意的是，尽管对统计性能分析的措施有要求（如将I型和II型差错控制在5%以下），框架要符合既定的业务目标（如客户维系比例增加5%）也同等重要，这样才能保证高级管理层收购计划平稳进行。
利用当前价值得分：多种实现的可能性
各个航空公司模块都可利用基于价值的细分实现商业目标。常旅客计划的传统做法是，基于会员的里程数即飞行的总英里数获得积分。
然而，由于购置成本、合作佣金和折扣机票等因素，相同里程数的两位顾客的盈利能力可能有显著差别。这种情况下，依据他们给航空公司带来的净利润进行区分是明智的——利用客户价值得分可实现这一点。
从提供服务的角度来看，客户价值提供了收回成本这一令人激动的可能性。
客户在一个接触点留下负面印象时会被标记，并可根据当前价值分值在下一个接触点采取恰当的补救措施。例如，因航班取消客户被迫转机，那可在飞行途中为其提供产品优惠券和喜好的服务。
同样，高价值客户不必排队等待，配备有支付能力的移动设备的专门业务员会对其进行服务。
结论
虽然航空公司常旅客计划的重要性不可低估，但同样必须认识到需要有替代措施以衡量并最大化每个客户对于公司的价值。
这种方法可有效利用资源为最有价值的客户提供服务。此外，它也提供了可用于增加客户满意度的指标。