在许多科技产品的购买者中，都存在这样一个错误认知：他们认为供应商或者是VAR（增值经销商）能够为他们的执行项目配备一位项目经理。
实际上这些人并没法做到这一点，如果你要寻找一个真正的项目“管理者”。
而且这些人没法找到合理的原因——一个让甚至作为公司执行经理的你也会同意的理由。但是这个理由，恐怕在我说了这番话之后你也不会同意，因为你根本就没认真考虑过这件事情。
什么是项目经理？
IT行业已经被“项目经理”这个专业名词的错误运用折腾得千疮百孔。
“经理”这个词意味着直接掌权，然而项目经理们却几乎从未有过直接掌控权：对于客户所提供的资源他们无法主导运用并改自己工作的先后顺序（如：为项目执行而将日常公司事务排在日程之后）；在项目进度拖延或是无法按照预期完成时，分配新的或者是不同的客户资源，也可以采取直接影响项目资源的行动。
一个真正有效率的“项目经理”必须要直接掌控项目所分配的资源。否则他所扮演的角色就不是一个“经理”，他可能还有其他的角色。他可能是项目“看守者”，向上级报告项目进度，也可能是项目“协调者”，对项目资源进行最优分配。但是，如果没有了掌控权来保证项目能够有效达到预期回报，所谓的“项目经理”也不是真正的“项目管理者”
如何看待IT项目顾问？
 当VAR或者供应商成为某IT项目的领导者时，他们最适合担任指导角色。一般来说，这种情况下的顾问通常对项目都有非常清楚的整体观念——即使是主导客户内部资源的制作方也不在的时候。
顾问这一角色所需具备的优点，或许很多内部的项目经理都并不具备：
熟知项目涵盖的技术专业知识
多年类似IT项目经验
服务业内或相关行业类似客户的实战经验
良好的商业分析能力，将IT语言转化为商业语言，以利用技术实现商业利益最大化
拥有清楚的商业洞察和科技视角，为企业创造更多利益
协助进行项目管理，并针对决策流程对新科技的适应性进行沟通工作
通过适当的科技采用、技术调试、软件延展、以及（细小的）修改，为客户实现所有权成本最低化及快速实现ROI（投资回报）

执行赞助商的重要性
在了解内部项目经理的必要之后，你需要知道更多。首先，对于客户和VAR/供应商来说，需要意识到不再是VAR或供应商来进行“项目管理”，甚至是在事情变糟的时候责怪VAR或供应商的“项目经理”。
同时更需注意的是，每个重大的项目都必须要有相应的执行人员担任积极主动的角色，以确保项目成功。当项目需求与产品线经理需求发生冲突时，公司内部的项目经理需要执行人员的支持。
然而，同样重要的还有一点，主动参与的执行者能够在项目“教练”——顾问（或者是顾问团队）的引领下添砖加瓦。毕竟公司会为这些细化的资源付出成本。执行人员的支持让他们的想法能够落地，不然这些都毫无意义。
更糟的事情也可能发生。
当执行团队只是听从项目安排，并认为项目在VAR及供应商的“项目经理”手中是安全的，那么当项目并非如愿进行，或者是费用超支额度让CFO极为震惊，执行人员无法明确项目失败原因或是纰漏，这是一件再正常不过的事情了。
总结
我十分坚信，客户、IT供应商和VAR们，如果能够区分真正的“项目经理”是什么样的，而不仅仅只停留在名字表面，情况会好很多。我还相信如果各方的执行人员与经理，能够认识到项目掌控权需要在何时分配给不同的人，那么项目失误会变得更加少。
VAR和经销商们的顾问能够做好“教练”的角色，适时参与项目，并提供相应的执行，这便能提供巨大的价值。然而，当客户或者是供应商假装他们有一个项目经理参与进来，但并没有实际的项目掌权者在，那么这便意味着他们打开了IT项目最最普遍的失败大门。