专家点评：
经常在媒体及网络上看到各种关于IT规划和ERP选型的文章，无非是从几方面入手，比如一把手工程、业务分析、选型会议等。不得不承认，其实ERP系统就那么点事，也不是什么技术难题，实质就是一个资料库系统。从理论上讲也只能从这几方面入手，但中国的现实是理论只是理论，在大学校园里有用，出了校园就得变通，不然谁信谁傻瓜。下面来谈一下如何进行企业信息化规划和ERP选型。
深入分析目标企业业务逻辑类型
一说到企业信息化，朋友们马上就会想到ERP，因为这个词近几年的曝光率着实惊人，什么企业都在上ERP，但真正实现目标的没有多少。为什么会造成这种现实？原因是多方面的，然而最重要的因素，是那些企业中的高层，甚至是对ERP系统运行起着中坚作用的中层管理人员，都不了解什么是ERP，不知道哪些是ERP能干的、能够解决的，哪些是打死ERP也解决不了的问题，而且更没有一个系统的IT规划。这样的结果就是，企业以一颗滚烫的心去上系统，再以一颗冰凉的心来骂系统。

那么我们怎么样才能够避免或少走弯路呢？我想，理解企业自身的业务逻辑需求是最关键的。下面来举例说明业务逻辑分析与IT规划以及ERP系统选型之间的关系。

假设这样有这样一家企业，是典型的订单型生产（标准产品）和订单设计生产（非标品）的项目制造型企业，这也是很多民企中最常见的业务类型，其特点是订单产品品种多、批量少、交货周期相对较短（最长的15天、最短为3天）、在全国设有加盟商和分销中心、总部有订单运作部管理整个生产计划。其生产过程相对简单、物料结构简单、手工作业程度高、工艺要求高，各工序间通过人工转序完成，因为基本都是个性化生产，所以没有半成品仓库，生产完毕后直接入成品仓库并配送。

由于是针对最终客户的个性化生产，订单交期控制、订单成本核算、物流配送和产品的可追诉管理就成为公司在信息化方面急需解决的问题点。而公司原来的信息系统只能以单据记录的形式把各加盟商和销售员的单据录入系统，然后由订单运作部进行手工生产排单，并有专门跟单员采用单人盯的方式控制生产能力和交期。即便如此，还是经常会出现生产人员和销售客服人员因为交期控制问题而发生的扯皮现象，这也是公司急需解决的重点问题之一。

另外，由于生产能力单元靠人工和经验进行生产排单时，经常会有某些能力的不均衡、人为的错误等，导致有些单交不了，有些单做好了却不到交期，只能放在仓库里，因而严重影响了生产能力的科学发挥等。

根据对该公司业务逻辑的深入分析和研究，在彻底搞懂其对未来信息系统的关键需求点后，可以简单地做一个IT规划，列出实现方法以及步骤。其解决关键问题需求点要分三步走，而且也不是一套ERP系统能够解决的。根据公司的业务逻辑顺序，分解后实现方式如下：
1．先改善其内部供应链系统，即订单—MPS—MRPII—库存和采购—工序计划与数据采集—产品完工—产品配送的闭环，此步骤解决常规产品和常规产品之衍生产品的内部供应链过程管理。此部份是通过是ERP系统要解决的问题。
2．在第一步成功实现的基础上，向企业研发设计纵深发展，建立完善的研发流程及图档、物料管理体系，即PDM系统。此步骤解决完全非标品的设计图纸与ERP系统的接轨问题。而对于这一步，其实ERP系统需要提供的就是开发的环境和基础架构，对于业务部分就无能为力了（注：关于选上ERP或选上PDM的顺序之争由来已久，本文对此不做讨论。笔者认为，上哪个取决于业务而不是系统本身。）
3．外部供应链系统与CRM系统。此步骤可解决客户追诉和客户关系维护，也不是ERP系统关注的重点。
根据业务逻辑分析未来ERP系统必须具备的关键能力
按照业务逻辑的规划分解步骤后，我们就能够理出工作的头绪了，即先解决什么，后解决什么，然后再解决什么。
分析其业务逻辑类型可以做到“知己”。接下来，就应该在透彻理解业务逻辑的基础上来分析未来的ERP系统需要具备什么样的能力了，这一步叫做“知彼”。知己知彼，方能百战不殆。
那么，什么样的ERP系统才能够打通内部供应链系统，而且还留有足够的扩展性以对接未来的系统呢？
根据本人多年的工作经验及上述的业务逻辑分析，未来的ERP系统必须做到以下几点才能够适应公司的业务逻辑的需求：
1．要具有灵活的可配置型参数式BOM。这一点很关键，并且此可配置BOM必须前移至订单录入的时候进行，也就是在销售订单的界面上要有可配置参数型BOM系统，并根据常规产品的各BOM配件的可衍生范围来组成新的产品BOM。这样，销售员经过简单培训后即可进行产品配置。
2．要有完全闭环的MRPII计划系统，这点目前国内的ERP系统做的都比较好，能够根据MPS系统做适当的调整。
3．要具有强有力的工序计划能力和现场数据采集能力。这里指的不是在工序机台旁边配置电脑然后手工录入单据的形式（比如数据采集器），因为目前国内大部份ERP供应商的系统都是这种数据收集方式。这种数据收集方式在软件实验室是可以的，但在企业生产现场却根本不可能实现，也没有任何效率。其实这也正是国内ERP供应商只能把内部供应链做到计划的主要原因。
4．在ERP技术架构上要基于SOA，有良好的二次开发环境，系统最好是BS平台的，因为未来会成为电子订单延伸到加盟商。
这里要特别说明的是，以上四点是必须要具备的，而不是ERP供应商说的可以具备，但必须要二次开发。ERP主要的能力和核心的能力永远是不可能通过二次开发来实现的，反之就意味着项目的失败。
培训、培训、再培训
为什么这样说？是因为人的观念决定着人的行为，而改变其固有观念的最好办法就是培训。很多人会说“我们也做培训了啊，为什么没有效果？”我想无非就是方式方法问题了。
应把培训放在还没有和软件供应商接触之前进行，这点很重要。我看到很多企业都是在选型后、实施前，请软件供应商来做培训，那就完全不起到培训知识的效果了，而只能是去培训此软件供应商的产品，岂有不败之理。如果企业确实不具备信息化培训能力的话，至少也要让高层明白，哪些是第一步骤解决的，哪些是解决不了的，哪些是ERP能力范围的事情，哪些是无能为力的。实事求是，让高层明白ERP无法解决一切，ERP只是一工具，工具再好也是给人用的。或者可以请外部培训力量，让其了解企业内部的业务逻辑分析后再进行培训，而不是培训一些大道理、一把手工程、一些花哨的理论等。笔者见过太多这样的培训，不与企业业务逻辑紧密相连的任何培训注定都是要失败的，而且毫无意义。
有的放矢，召开选型会议
在以上工作都已经明显收到效果的情况下，可以着手成立信息化项目小组，并召开选型会议了，在选型会议召开之前要按照其业务逻辑分析，准备好十几种典型产品资料等产品测试数据，并要求各入围ERP供应商做现场演示，同时召集各业务骨干进行讨论，分析各供应商产品的利弊。
切记，不要迷惑于ERP供应商花哨的幻灯教学理论片，一定要根据业务逻辑的分析来主导供应商的选型会议，然后再去讨论分析什么样的业务可以做二次开发，什么业务必须是产品所具备的。
如果这个时候还是不能够确定选择哪家供应商的话，可以先做小范围的实施，即先挑出公司里各种能够代表典型业务的典型产品100—200种，在付出一定费用的情况下让供应商做小范围的实施。
想到了这一步骤，基本上用户心里都会比较清楚了。那么在解决以上问题的情况下进行商务谈判的时机也就来了。如果企业经过这样一个严肃的选型过程，应该就不会再出现大的问题。