作者：Ed Kless

我曾经帮助过上百家企业，其中大多数是小型企业，来制定发展战略，实现可持续的繁荣发展。一些企业要重点改进定价策略，一些是企业文化，一些企业想要提高企业收益。尽管有着不同的预期，但人们普遍把战略规划看成是一个神秘兮兮的过程，需要进行海量的分析，以及深度的商业洞察。那么自然而然，人们就会用敬畏和恐惧的态度对待战略规划流程。但事实并非如此。

为了让读者更好地理解小型企业战略研究中涵盖的内容，我将阐述近年来认识到的有关战略规划的五个真相：

1.)利润并不是制定战略的充分依据

全食食品公司（Whole Foods Market）首席执行官John Mackey将企业利润比喻成身体产生的红细胞：它是机体生存的重要条件，但却并不是我们每天早晨起床都专注生产的东西。企业要繁荣发展，人要茁壮成长，除了基本的生存之外，还需要更高层次的目的和意义。

我并不是贬低利润对企业的重要性，而是想在合适的背景下进行讨论。Peter Drucker说，“利润是我们为明天支付的成本”。Drucker这句话隐藏的意思就是，我们行事的动机不能仅仅是为了获得利润。从长远看来，追求利润不足以为员工每天上班、奉献全部精力提供充分的动力。

2.)我们想要的不是解决方案；我们只是无法问出更明智的问题

这一点启发要归功于哲学家Eric Hofer，他认为问问题的能力是将人类与动物区分开来的重要因素。Eric Hofer还说，各时期的社会之所以问题层出不穷，其实不是因为没有解决方案，而是因为没能问出更明智的问题。但商学院里却没有相应的课程，来教授人们何时、如何问出更明智的问题。我认为，正是这个原因，导致了战略规划常常从错误的出发点开始，这在下面第三点会讨论到。

3.)战略问题的核心不是收入

在我协助企业进行战略规划的初期，我认为这才是所有战略问题的核心：“在特定时期内，我们需要实现多少收入？”企业从不缺少随时可用的历史财务绩效数据，因而自然会想，“根据以往的绩效，我们在未来1年、3年或5年会获得多少收入？”

但以利润为基础进行战略规划还有一个问题：用过去来预测未来本身就是一个很蹩脚的方法。而真正的核心问题是：“在特定时期内，我们要为未来的客户创造多少价值，如何来实现这些价值？”仔细想想，收入不是成本和定价的结果，而是为客户创造价值的结果。

4.)战略规划过程要更具创造性，而不是分析性

战略规划的大部分相关文献都称，战略规划无非是分析当前的处境，这也就意味着，要制定出战略，您需要的就是数据。但战略也要专注未来，第三点中我们提到过：“在特定时期内，我们要为未来的客户创造多少价值？”

数据无疑是极为重要的，但数据只能是过去式的，体现的是过去的情况。而战略却更注重瞻仰未来，这就意味着要提升创造性，思忖要如何交付价值，交付什么价值。

5.)战略要更注重有效性，而非效率

企业能获得收益，并不是因为效率高，而是因为战略有效。效率高自然是好的，但当效率成为企业的关注重点时，问题就来了——要是做的事情是错的，或者向错误的客户群体出售产品或服务，那么谁会在乎你的效率是高是低呢？

《Uncommon Sense and Common Nonsense》一书的作者Jules Goddard博士说道，“战略是在保持效率的基础上永远领先一步的一种罕见而宝贵的技能”。我并不是要企业刻意降低效率，而是说，我们要从被淘汰的制造商身上汲取经验：这些企业从业时间最久，是因为在竭力维持着仅仅20%的运营效率，但最后，这又有什么用呢？