作者：Jane Irene Kelly

当今的制造商要想长久生存下去，就要意识到，产品服务比产品生产要重要得多。但对于习惯了出售实体产品的企业主来说，转变成以服务为中心的商业模式算得上是翻天覆地的变化，首席财务官（CFO）可能会因为几个原因而产生抗拒心理。

一方面，很多商业活动都是由第三方供应商代为完成的，因此人们质疑传统的制造商能否从这些活动中获得可观的收入。此外，转变成以服务为中心的商业模式，或用行话来说，实现“服务化”可能需要几年才能产生商业回报。

没错，保不准要很多年。

另一方面，从财务角度来看，企业正面临着数字化、全球化和娴熟劳动力紧缺的迫切挑战，这时候转向服务化对企业来说风险过大。

英国阿斯顿商学院高级服务小组的资深研究员Ali Ziaee Bigdeli称，“那些几十年，甚至上百年来一直出售实体商品的企业一开始可能很难去销售无形的商品。但通过服务业来开发收入来源对制造商来说却是一场长久的博弈。”有耐心，就有可观的回报，这是全球制造商都有目共睹的：

• GE的报告称，75%的利润来自于客户所购买的喷气发动机、火车、风力涡轮机和其他产品的售后服务。公司的服务业务正以5%的速度稳步增长。

• 劳斯莱斯是把产品和服务捆绑销售的先驱，该公司称超过一半的收入和大约70%的利润要归功于TotalCare服务模式，该模式为航空公司提供按飞行小时包修服务。

• Kone是一家电梯制造商，其100亿美元的年收入中，有45%得益于其服务业务。

对于制造业的“中坚分子”而言，要想通过以服务为中心的商业模式达到赢利点可能进程过于缓慢，难度较大。服务化和任何重大的商业转型一样，是一个任重而道远的过程，需要大手笔投资数字化技术，比如预测性分析工具、远程通讯和移动平台。它还要求整个企业的员工转变观念——Ziaee Bigdeli称财务部门的领导要起表率作用：

“企业出售的是实力，而不再是产品了。如果管理层不能引导整个企业做出变革，提供充分的培训，那么很有可能一败涂地。”

实现财务稳定

实现服务化的过程可能看似艰辛，但却是很多制造商的未来发展之道。

“当产品变成了商品，很多制造商就需要考虑下一阶段的发展。要怎样才能实现财务上的可持续发展、运营上的高度灵活？”Ziaee Bigdeli说道。“很多企业开始意识到，让产品在客户的工作环境中运作时产生增值才是正道。”

财务部门领导扮演着重要的角色，能够帮助制造商攻克通往服务化的路上的挑战，同时确保企业在工业革命进行的如火如荼时，不会置身事外。

Ziaee Bigdeli称，服务化就是拉近与客户的距离，满足客户尚未萌芽的需求，帮助他们事半功倍地经营企业，从而创造和发掘额外的价值。制造商整合自己与客户的企业运营是实现财务稳定性的关键。

Ziaee Bigdeli说道：“当制造商愿意花时间来真正了解客户的需求，与客户紧密合作来解决问题时，就能够加深与客户的关系。高级服务合同可能延续5年、10年或者15年。但通过实现服务化，制造商所建立的客户关系能够比传统的、以交易为基础的客户关系更为持久。”

Livework Studio咨询公司的合伙人兼商业与战略顾问Melvin Brand Flu在财务领导人与创新峰会上的演讲中解释道，CFO应当成为所在组织的创新服务领导者、忠实拥戴和先驱。Flu称，财务部门领导有着“独一无二的定位”，要帮助企业“降低失败的风险、实现更好的商业绩效，推动紧密的内部合作。”