人们经常说80%甚至更多的ERP实施被认为是失败的。实际上，我们2013ERP报告中发现大部分的ERP项目花费超过预期的时间，并未交付期望的业务价值。另外，在下周待发的2013ERP组织变更和业务流程管路报告中，我们发现41%的公司在他们ERP上线后经历了一些重大的运营中断。

实际的情况可能说明ERP实施挑战比我们可能承认的更加普遍。但是什么导致ERP的失败当前还没有明确的定义。之前我们的博文之一着重阐述了怎样定义您公司的ERP成功，所以我们认为通过扩展讨论它的另一面是唯一合适的选择，即关于什么导致了ERP的失败的主题。

首先，它帮助解释什么不是ERP失败。尽管成本超支和项目拖延比他们想象的更加令人沮丧和普遍。他们并没有指出ERP项目的失败，反而常常陷入不切实际的ERP期望之中。ERP供应商和系统集成商经常夸大其词并过分简化ERP实施流程，这常常导致这些项目的泛滥。

在其他的案例中，实施的拖延和预算的超支可能是糟糕的项目管理，毫无效率地关注于组织变更管理，以及业务流程重建的懈怠引起的。在这些情况下，正是实施公司和ERP顾问的行为导致了这些延误，所以可以认为这些就是ERP失败。
然而，更多的碎片式和枯燥的ERP失败的定义是与整体的商业价值和投资回报相关的。因为大部分的管理者拥有职责保护公司的资产和确保正面的投资回报。很难证明管理者或者项目团队将几百万美元用于没有实现价值的项目上不是ERP实施的失败。仅作为管理者是代表性地有责任去实现公司整体利润和成本目标，所以管理者的失败与否也是由ERP实施投资回报的优化来决定的。
更加普遍接受（和争议的）失败定义是与运营的中断相关的。在我们全球范围内近200例ERP实施案例的研究中，我们发现41%发生了某种程度的运营中断-例如，产品无法上线或者进行起诉-在系统上线之际。这些类型的商业冲突更容易衡量，并且有利于做出结论，认为这些普遍是失败的。

我们注意到一个有趣的现象：大部分运营中断和实施挑战不是由软件本身或其他的技术挑战引起的。实际上，正如我们下周即将公布的报告中显示，大部分公司会发现这是实施的相对容易的部分。正是其他的人员造成了问题。
例如，在三年前，我们帮助一个中型企业评估和实施了一个II级ERP系统。在任何系统实施的案例中，都会在过程中出现一些暂时的小问题。尤其是客户的工程师和销售人员困扰于产品配置流程如何操控他们相对复杂的工程到订单的行业产品。我们的ERP顾问建议延后30天的上线时间从而给公额外的时间来适应新的业务流程，但是客户却选择“万福玛利亚”来结束项目。换句话说，他们实际上抱着侥幸的心理，觉得这个决策不会影响他们业务。

不幸地是，这场赌博不会赢。客户并没有建立足够安全的措施来应对供应链潜在中断的风险。另外，这些关键的工程流程不会在上线时完全被明确或者理解，所以公司结果需要花费超过$200万-虽然在额外的30天仅需要花费另外$70,000，这仅仅只是在业内这些年我们看到的必然导致失败的一些错误和经验中的一个例子。
所幸的是大部分失败都是可以避免的。正确关注项目管理，业务流程重建和组织变更管理的公司通常都能实现ERP实施的成功，甚至违反上述的统计原则背景。然而他们需要合适的专家意见和方法论来确保项目成功。